Įmonių įsigijimas, susijungimas: strateginių pokyčių valdymas

Įmonių įsigijimas ir susijungimas jau pakankamai sena praktika tiek Europoje, Amerikoje, tiek ir kitose pasaulio šalyse. Egzistuoja skirtingos priežastys, dėl kurių įmonės jungiasi arba perka viena kitą. Kokia bebūtų priežastis, svarbu prisiminti, kad verslo įsigijimas arba susijungimas – tai ne strategija. Tai tik įrankis, padedantis pasiekti tikslą - padidinti apyvartą arba pelningumą.

Nors strateginių įmonių susijungimų ir įsigijimų skaičius pasaulyje nuolat auga, daugiau nei dvidešimties metų patirtis rodo, kad tokia augimo strategija dažnai būna nesėkminga. Štai keli statistiniai faktai:

• „Kai panašių dydžių įmonės susijungia, 67 % atvejų jos nesugeba gauti naudos, kurios tikėjosi iš sandorio.“ (“Mergers Integration: Delivering on the Promise”, Booz-Allen (2001)).
• „61 % visų įmonių pirkėjų patys sumažino įsigytų verslų vertę. Per metus nuo sandorio įmonių pelningumas krito ir tapo net 25 % žemesnis nei pramonės vidurkis.“ (“Mergers: Why Most Big Deals Don’t Pay Off”, Business Week (October 14, 2002)).
• „Daugelis kitų verslų įsigijimą laiko agresyvaus augimo strategija. Tačiau mokslininkų ir konsultantų tyrimai rodo, kad tik 30 % visų susijungimų ir įsigijimų atneša apčiuopiamą finansinę naudą.“ (“Capturing Elusive Value in M&A”, Strategic Finance, (May 2002)).

Kyla natūralus klausimas - kodėl susijungusioms arba įgytoms įmonėms taip sunku pasiekti planuotus finansinius rezultatus? Tam yra keletas paaiškinimų. Nesėkmės atveju vadovai dažniausiai kaltina prastą strategiją arba nepalankias rinkos sąlygas. Tačiau, pažvelgus į problemų šaknis, pastebima, kad daugelis susijungimų ar įsigijimų neefektingi dėl žmogiškojo faktoriaus. Vadovai ar akcininkai, kurie inicijuoja įmonės įsigijimą arba susijungimą, dažnai viską racionaliai apskaičiuoja – kaštus, investicijas, įsiskolinimus, pelningumą ir t.t. Žmogiškasis faktorius, savo ruožtu, yra pakankamai neapibrėžta sąvoka. Galbūt todėl daugelis vadovų sąmoningai ar ne vengia spręsti šį klausimą iš anksto, planuodami pokyčius, ir tai palieka likimo valiai. Žemiau pateikiame keletą spąstų, į kuriuos patenka susijungusių ir įsigytų įmonių vadovai.

Dėl informacijos ir aiškumo trūkumo kyla produktyvumo krizė
Tyrimai rodo, kad vidutiniškai iš 8 darbo valandų darbuotojai produktyviai dirba 5-6 valandas. Po įmonės įsigijimo arba susijungimo produktyvus darbas sutrumpėja iki 1-2 valandų per dieną. Tai yra, produktyvumas sumažėja 80% arba, kitaip sakant, darbo jėgos kaštai išauga 500%. Blogiausia, jog tai paaiškėja tik gavus metines finansines ataskaitas. Dėl padidėjusios nežinomybės ir streso, žmonės tampa nedarbingi. Jei darbuotojas nesupranta, kas vyksta įmonėje, jis pats nusprendžia – aš prarasiu darbą. Neužkertant kelio tokioms nuostatoms, įmonė neišvengiamai patiria nuostolių.

Rekomendacijos. Suprantama, jog tam tikrose situacijose vadovybė negali atskleisti darbuotojams visų smulkmenų. Tada patartina su darbuotojais būti visiškai atvirais ir juos informuoti bent apie tai, kas įmanoma. Praneškite tiek vadovams, tiek visiems darbuotojams, kokios informacijos negalite teikti ir kada tai galėsite padaryti. Jei dar nesate nusprendę dėl vadovų ir darbuotojų atleidimo, bent paaiškinkite, kokiais principais remiantis tai bus atliekama. Darbuotojai, turintys kuo daugiau konkrečios informacijos, išvengia nežinomybės, patiria mažiau streso ir išlieka darbingi.

Iš darbo išeina svarbiausi darbuotojai
Kitą kompaniją perkate arba su ja jungiatės dėl jos unikalių savybių. Labai dažnai konkurencinį pranašumą sukuria gabūs ir patyrę vadovai ir darbuotojai. Tačiau, įsibėgėjus susijungimo procesui, tai užsimiršta, o konkurentai tuo pasinaudoja ir pakankamai pigiai persivilioja geriausius vadovus ir darbuotojus, kurie išgyvena stresą ir nežinią, todėl lengviau apsisprendžia keisti darbą.

Rekomendacijos. Prieš susijungimą ar naujos įmonės įsigijimą svarbu nustatyti visus svarbiausius ir didžiausią potencialą turinčius darbuotojus visuose įmonės sluoksniuose, neapsiribojant vien vadovais. Pavyzdžiui, eilinis vadybininkas gali artimai bendrauti su keletu svarbiausių klientų ir jo išėjimas iš įmonės ženkliai sumažintų pardavimus. Nepagailėkite tam laiko ir resursų. Tai su kaupu atsipirks. Vienos stipriausių pasaulyje verslo įsigijimo ir susijungimo kompanijų „GE Capital“ ekspertai primygtinai rekomenduoja pristatyti naują įmonės struktūrą, pareigas, atsakomybės ir atskaitomybės struktūrą visos įmonės darbuotojams ne vėliau kaip per savaitę po susijungimo. Kitaip tariant, kuo greičiau, tuo geriau. Tam reikia pradėti ruoštis dar prieš sandorio dokumentų pasirašymą, ko dauguma įmonių nedaro. Kuo ilgiau darbuotojai gyvena nežinioje, tuo sunkesnis tampa integracijos procesas.

Ignoruojama organizacinė kultūra
Net tada, kai viskam tinkamai pasirengta ir susijungimas vykdomas pagal pačią efektyviausią strategiją, gali iškilti sunkumų dėl organizacijų kultūrinių skirtumų. Kai darbuotojų vertybės ir mąstymo būdas skiriasi, bendrų sprendimų priėmimas gali tapti labai sudėtingas. Vadovai, kurie neįvertina įgytos įmonės organizacinės kultūros poveikio bendram susijungimo procesui, gali atsidurti aklavietėje ir priimti neapgalvotus sprendimus. Įgytos įmonės materialūs ištekliai integruojami gana greitai. Tačiau susijungusios įmonės darbuotojai gali laikytis visiškai skirtingų darbo principų ir pažiūrų. Todėl jie atvirai ar slaptai priešinsis naujai vadovybei arba apskritai bet kokiems pokyčiams.

Rekomendacijos. Nebūna gerų ar blogų organizacinių kultūrų. Svarbu įvertinti, ar egzistuojanti kultūra su savo vertybėmis ir požiūriu į darbą padeda siekti naujų tikslų ar trukdo. Įmonių susijungimo ar įsigijimo atveju ypatingai svarbu numatyti, ar jungiamų įmonių kultūros suderinamos ir kur gali kilti stipriausi tarpkultūriniai konfliktai. Konsultacijų kompanija „Deloitte & Touche“ atliko susijungusių ir nupirktų kompanijų vadovų apklausą. Rezultatai parodė, kad jei jie galėtų viską padaryti iš naujo, jie būtinai įtrauktų personalo vadovą ar ekspertą į komandą, kuri vertino įmonę įsigijimui ar susijungimui. Tai būtų padėję išvengti daugelio klaidų ir nemalonių problemų, susijusių su organizacine kultūra, kuri dažnai lieka neįvertinta iki sandorio.

Nėra kompetentingo lyderio
Dviejų kompanijų susijungimai dažnai būna labai politizuoti. Jei žmonės žemesniuose sluoksniuose mato, kad vadovams labiau rūpi jų užimami postai ir jie nebesigilina į įmonės vadybą ir plėtrą, jie taip pat praranda motyvaciją ir pradeda priešintis pokyčiams ir bet kokioms naujovėms. Kompanijos įsigijimo ar susijungimo atveju ypatingai svarbu, kad naujasis vadovas mokėtų ne tik strateguoti ir analizuoti finansinius rodiklius, bet turėtų aukštą emocinio intelekto lygį, sugebėtų pripažinti ir suprasti darbuotojų nerimą bei abejones. Kitaip sakant, vadovui labai padeda stipraus lyderio savybės.

Rekomendacijos. Susijungusių įmonių vadovas privalo skatinti buvusios ir naujos komandos narių bendravimą ir bendradarbiavimą. Žmonės visuose įmonės lygiuose privalo pajusti, kad darbas kartu yra įdomus bei naudingas tiek jiems, tiek įmonei. Vadovas turėtų skatinti senųjų ir naujųjų darbuotojų bendravimą neformalioje aplinkoje. Taip pat svarbu išlaikyti pokyčių pagreitį, nepalikti pokyčių įgyvendinimo savieigai, neutralizuoti darbuotojų pasipriešinimą.
Įmonių susijungimai ir įsigijimai jau nebėra naujovė Lietuvoje. Jų skaičius vis didės. Mūsų šalyje veikia tie patys verslo dėsniai kaip ir svetur. Įmonės priverstos stambėti, vis greičiau kurti naujus produktus ir plėsti savo veiklą geografiškai. Lietuvos verslininkai pirks įmones arba jungsis su kitomis sėkmingomis kompanijomis. Todėl neišvengiamai susidurs su panašiomis problemomis, kurių galima išvengti. Toks ir yra šių straipsnių serijos bei įvairių renginių, skirtų šiai temai, tikslas.