Kas nutiko darbuotojams? Kodėl gi jie blaškosi? Nespėja įsivažiuoti naujame darbe, o žiūrėk jau rašo pareiškimą apie išėjimą iš darbo. Nebėra darbuotojų! Vieni dirbti nenori, kiti nesugeba! Ką daryti?
Tiksliai nežinau, kokia situacija kituose Lietuvos miestuose, tačiau Klaipėdoje vadovai blaškosi susiėmę už galvų. Pastaruoju metu mūsų konsultacinė kompanija sulaukia bent vieno skambučio per dieną iš vadovo, ieškančio darbuotojų. Nuolat skamba tie patys nuogąstavimai ir didelė neviltis, jog nebėra patikimų ir ištikimų darbuotojų. Bet ar tikrai nėra? Nesiginčysiu, jog į senąsias ES šalis išvyksta per daug darbingo amžiaus Lietuvos piliečių, tačiau vien skundai nepadės. Atėjo metas keistis ir darbdaviams. Svarbiausia, investuoti į darbuotojų motyvaciją, o kartu ir į lojalumą. Tai gali būti visai nebrangu, o vien pastangos tobulinti šią sritį dažnai atsiperka su kaupu. Šiame straipsnyje aptarsiu pagrindinius klausimus, kuriuos užduoda mūsų klientai, ieškodami atsakymų, kodėl „išpuiko“ darbuotojai ir ką vadovai gali padaryti, kad jų geriausi darbuotojai rastų ramybę būtent jų įmonėje.
Kodėl blaškosi mūsų darbuotojai?
Ogi todėl, kad neranda to, ko ieško. Kalbu visiškai rimtai. Daugelis vadovų užduoda šį klausimą atrankų specialistams nė nepastebėdami, jog moka mažus atlygius, nesuteikia galimybių darbuotojams tobulėti ir pan. Nesakau, jog visi sutartinai turime pakelti atlyginimus dvigubai ar pertvarkyti įmonės struktūrą taip, kad kiekvienas darbuotojas galėtų kilti karjeros laiptais. Tačiau svarbu suprasti, jog dabartinėje darbo rinkos situacijoje žmonės iš esmės pasikeitė. Dar visai neseniai kai kurie vadovai galėdavo nerizikuodami ištarti „stebuklingą“ frazę: „jei kas nepatinka, už durų laukia šimtai tokių kaip tu“. Šiandien tik nedaugelis gali nekreipti dėmesio į darbuotojų poreikius. Teko susidurti su vidutinio dydžio gamybinėmis įmonėmis, ypač baldų pramonėje, bei statybų įmonėmis, kurios, Lietuvai tapus ES nare, prarado visus savo darbuotojus, išskyrus vadovybę. Priežastis paprasta – žmonės yra racionaliai mąstančios būtybės, kurios tiesiog ieško geresnio varianto ir, įvertinę visus „už“ ir „prieš“, renkasi tai, kas bent potencialiai gali geriau patenkinti jų interesus. Tikėdamiesi geresnio uždarbio (būtent tai ir motyvuoja daugumą žemesnio rango darbuotojų Lietuvoje), lietuviai aukoja savo gyvenimą tėvynėje, toleruodami daug prastesnes gyvenimo sąlygas užsienyje.
Tai ką daryti, kad sumažėtų darbuotojų kaita?
Imtis reformų, kai įmonę ištiko krizė, jau kiek vėloka, nes darbuotojai jau gali būti nusivylę įmone ir „pakėlę sparnus“. Žinoma, keiskite padėtį kiek įmanoma, tačiau geriausia imtis veiksmų, kol dar neištiko tragedija. Štai keletas minčių, kurios paprastos kaip formulė – 2×2. Nežinau, kodėl, bet ypač patyrę vadovai, tai dažnai užmiršta.
Bendraukite su darbuotojais.
Suprantu, jog kasdien nepakalbinsite kiekvieno, jei vadovaujate 200 žmonių kolektyvui. Tačiau išsikelkite tikslą pabendrauti su darbuotojais kuo daugiau ir dažniau. Ieškokite progų, paklausti, kaip sekasi Jūsų sekretorei, asistentui ar projektų vadovui. Vakaruose taikoma praktika, kad aukščiausiojo lygio vadovai eina net į gamybos cechus ir kalbina darbuotojus, kurie dienas praleidžia prie staklių. Legendinis „General Electric“ vadovas Jack'as Welch'as yra laikomas vienu sėkmingiausių vadovų būtent dėl šių smulkmenų. „Lietuvoje situacija kitokia“, – sako daugelis mano pašnekovų. Sutinku, tačiau ji po truputį keičiasi. Jei negalite pakalbinti darbuotojų pats, rodykite tinkamą pavyzdį savo tiesioginiams pavaldiniams. Kuo dažniau su jais bendraukite, o iš jų reikalaukite bendrauti su savo pavaldiniais. Tai turėtų tapti Jūsų įmonės tradicija.
Būkite nuoširdūs.
Vien bendrauti nepakanka. Jei standartiškai užklausite „Kaip sekasi?“ ir nueisite nė nesulaukęs atsakymo, naudos nesitikėkite. Žmonės įpranta nė neatsakyti, jei tai nėra būtina. Jei nuoširdžiai klausite ir klausysite, nustebsite, kiek daug ir atvirai Jums pasakys patys darbuotojai. Žinoma, greitai to tikėtis nereikėtų. Darbuotojai turi priprasti prie atvirumo atmosferos, jie turi pasitikėti kolegomis ir vadovais, o tai užtrunka nemažai laiko.
Nežadėkite, jei pažadų netesėsite, nes tai ypač nuvilia darbuotojus.
Turbūt pažįstate žmonių, kurie tiek asmeniniame gyvenime, tiek darbe gyvena svajonėmis ir kitus priverčia jomis patikėti. Pati esu darbdavė, todėl puikiai suprantu, kaip norisi apie savo įmonę papasakoti taip, lyg ji būtų tikras svajonių išsipildymas. Tačiau taip gyvenime atsitinka retai. Jei naujam darbuotojui rožinėmis spalvomis nupiešime ateitį, tačiau ji niekada netaps tikrove, darbuotojas ne tik pats ims jausti nepasitenkinimą apgavyste, bet ir kitus tokiomis nuotaikomis gali užkrėsti. Kita vertus, gal žmogus būtų buvęs patenkintas esama situacija, jei ne tos mūsų sukurtos „drambliuko svajonės“. Tad net „šventas“ melas, priimant naują darbuotoją ar stengiantis atkalbėti nuo išėjimo esamą darbuotoją, gali tapti stipriu demotyvuojančiu veiksniu ateityje. O pasitikėjimą atkurti be galo sunku. Pažadai yra labai vertinga motyvavimo priemonė, bet tik tuo atveju, jei jie yra vykdomi.
Taigi paprasčiausias nuoširdus bendravimas – domėjimasis darbuotoju ir išklausymas – yra labai nebrangi motyvacinė priemonė. Žmonės tai vertina, nes iš prigimties turime poreikį, kad mumis domėtųsi; mums patinka kalbėti apie save, ypač, jei kas nors nuoširdžiai mūsų klauso.
Bet juk ir nuoširdžiausių žmonių vadovaujamose įmonėse situacija kartais būna visai ne kokia!
Nors dėmesys žmogui labai svarbus, vien juo sotus nebūsi. Sotumo ir saugumo jausmas yra būtina sąlyga darbuotojų motyvacijai užtikrinti. Tai, kaip tikriausiai pamenate, yra žemiausieji laipteliai Maslovo poreikių piramidėje. Jei darbuotojas jausis esąs netinkamai įvertintas už atliekamą darbą arba jausis taip, lyg bet kurią minutę gali prarasti darbą, jokios kitokios motyvavimo priemonės efektyviai neveiks. Bent jau Vakarų Lietuvoje susiduriu su įmonių vadovais, kurie, siūlydami mažesnį nei vidutinį rinkoje atlygį, piktinasi, jog į juos kreipiasi ne patys stipriausi specialistai. Bet juk tai natūralu! Rinkos dėsniai po truputį normalizuoja atlyginimų sistemą, kur geriausi specialistai uždirba daugiausiai. Tad, jei norite, kad pas Jus dirbtų geriausieji, jiems ir mokėti turite daugiau nei Jūsų konkurentai. Atrodytų, jog tai savaime aišku, tačiau dažnai taip nėra. Vadovai, kurie dėl tam tikrų priežasčių negali mokėti pakankamo piniginio atlygio, siūlo įvairius kitus dalykus – karjeros galimybes, didelius priedus ir panašiai. Tačiau, ypač vyresnės kartos asmenys, jau yra nusivylę šiais pažadais ir jais netiki, todėl kartais atsisako tikrai nuoširdaus vadovo siūlymo dėl, kad ir kuklesnės, bet garantuotos darbo sutartimi algos. Tad materialinis įvertinimas ir saugumo jausmas darbe yra du pagrindiniai veiksniai, kurių neužtikrinant ilgą laiką sunku tikėtis aukštos darbuotojų motyvacijos bei lojalumo, nepaisant to, kokias kitas motyvacines priemones taikysite.
Jei mūsų įmonėje mokami realūs dabartinėje rinkoje atlygiai, įmonė yra stabili ir pas mus nuoširdžiai bendraujama, ar galiu tikėtis darbuotojų lojalumo?
Jūs jau turite pagrindą tikėtis darbuotojų lojalumo. Kitaip sakant, Jūs bent nesuteikiate jiems akivaizdžių priežasčių nuolat dairytis kitų darbo pasiūlymų. Tačiau vien šiais privalumais „papirksite“ tik kiek mažiau kvalifikuotus darbuotojus. Kaip jau minėjau, geriausieji ir tikisi geriausio. Kas tai? Tai, pavyzdžiui, reagavimas į jų komentarus ar pageidavimus, įtraukimas į įmonės veiklą, individualūs motyvacijos planai. Kai kas mano, kad tai prabanga, bet pajutę tikrą darbuotojų kaitos šmėklą, suprantame, kodėl tai verta daryti. Apie kiekvieną iš šių motyvavimo priemonių plačiau.
Reaguokite į pasiūlymus.
Demokratiški vadovai suteikia darbuotojams galimybę atvirai išsakyti savo nuomonę. Ar į ją reaguojama? Jei nuolat ignoruosime darbuotojų pasiūlymus ir nuomonę, sukelsime didelį nepasitenkinimą. Tai atrodys kaip nepagarba. Nesakau, kad visada privalome vykdyti keisčiausias darbuotojų užgaidas. Tačiau, jei darbuotojai kažko pageidauja ar skundžiasi pagrįstai, privalote pasistengti tai kažkokiu būdu keisti, tobulinti. Darbuotojai turi matyti Jūsų nuoširdžias pastangas. Jos bus įvertintos net tuomet, jei kažkas ir nepasiseks. Jei negalite imtis veiksmų, nors darbuotojai skundžiasi teisėtai, praneškite jiems, kada to imsitės, arba, kodėl šiuo metu negalima to ištaisyti. Siūlykite alternatyvius sprendimo būdus, kartu ieškokite išeičių. Tuomet ir patys darbuotojai negalės vien niurzgėti. Jie ilgainiui suvoks, kad jie gali patys kažko imtis, kad nemaloni situacija keistųsi. Tai kuria darbuotojų bendrumo su įmone bei komandinį jausmą ir veikia kaip motyvacinė priemonė.
Įtraukite darbuotojus į įmonės veiklą.
Pasitikėjimą organizacija galite sukurti įtraukdami darbuotojus į einamuosius reikalus. Tai padaryti yra daugybė įvairių būdų: finansinių analizių paviešinimas, darbuotojų įtraukimas į strateginių planų kūrimą arba bent jų supažindinimas su įmonės ilgalaikiais planais, sprendimų teisės suteikimas darbuotojams ir kiti elementarūs dalykai, pavyzdžiui, atlyginimų išmokėjimas laiku ir kitų įsipareigojimų tiek darbuotojams, teik klientams, tiek ir valdžios institucijoms nuolatinis vykdymas. Tai kelia ne tik pasitikėjimą, bet ir pasididžiavimą įmone, kurioje dirbame. Tai skatina lojalumą.
Raskite iš tikrųjų motyvuojančių, o ne standartinių motyvacijos priemonių.
Tai ne taip jau sunku, jei įmonėje vyrauja nuoširdus bendravimas, jei kartu sprendžiame įvairius klausimus, pradedame iš tiesų pažinti savo kolegas ir darbuotojus, išgirstame apie jų pomėgius ir prioritetus. Gal tai galima išnaudoti kaip individualios motyvacijos priemones, kurios papildomai nieko nekainuoja? Pavyzdžiui, gal vienam darbuotojui yra be galo sunku lankytis pas klientus, o kitas tiesiog „dūsta“ savo kabinete. Galbūt galima darbus paskirstyti taip, kad abu būtų patenkinti? Gal kažkam yra be galo sunku atvykti į darbą anksti ryte, tačiau jis mielai darbuojasi vakarais? Ar galime šiam žmogui suteikti tokį darbo grafiką? Motyvacijos problemos tuo ir yra sudėtingos, kad reikia kuo mažiau taikyti įvairias darbo taisykles ir kuo daugiau nuoširdžiai bendrauti. Kiekvienas žmogus yra kažkuo unikalus. Jei su juo nuoširdžiai nesikalbėsime, jo niekada nepažinsime. Įsivaizduokite, kaip jautėsi vienas be galo malonus vadovas, sužinojęs, jog jo sekretorė nuo mažens alergiška šokoladui, o jis kiekviena proga jai dovanodavo brangiausius šokoladinius saldainius. Ar teko kada nors atsidurti panašioje situacijoje? Trumpai tariant, negaliu pasiūlyti jokio universalaus individualios motyvacijos recepto. Tačiau nuoširdus bendravimas ir abipusės pastangos ir šiuo atveju pasiteisina.
Pavyzdžiui, visai neseniai išgirdau pasakojimą apie įmonę, kurioje padėtis nėra lengva. Atlyginimas mokamas „vokeliuose“, darbuotojai atostogauti neišleidžiami. Tačiau jų motyvacija vis dėlto yra rūpinamasi. Darbuotojai turi teisę dvi dienas per mėnesį iš anksto sutarę su vadovu neateiti į darbą be jokių neigiamų padarinių, įmonė darbuotojams teikia paskolas, o kreipiantis į banką dėl paskolos pateikia aukštesnio nei iš tiesų atlyginimo duomenis. Kad ir kaip apgailėtinai tai gali atrodyti, darbuotojai net šias pastangas pastebi ir vertina.
Galbūt kiek ir nuvyliau, nesuteikdama jokių konkrečių motyvacijos ir lojalumo receptų, tačiau jų paprasčiausiai nėra. Siūlydama kažką universalaus, kasčiau tą pačią duobę ir paneigčiau šventą tiesą, kad bendravimas su darbuotojais diktuoja visus receptus. Savo organizacijoje taikome šį principą. Bendrauju su vadovais, kurie tuo vadovaujasi savo veikloje, ir kol kas tai efektyviai veikia. Tad pabandykite ir Jūs, nes viskas mūsų pačių rankose. Na, o kitame žurnalo numeryje papasakosiu apie keletą klasikinių atvejų, kaip didžiausios vadovų pastangos motyvuoti darbuotojus, juos erzina ir papiktina.
