Posakis, jog nieko nėra pastovesnio už pokyčius, vis labiau atspindi Lietuvos įmonių vadovų situaciją. Nuolatinis asmeninis ir įmonių veiklos tobulinimas yra būtina sąlyga, siekiant išlikti konkurencingais rinkos dalyviais. Bet koks tobulėjimas – tai pokyčiai. Kodėl vieni jų įgyvendinami natūraliai ir sklandžiai, o kiti – skausmingai ir neefektyviai? Kaip pasiekti, kad pokyčiai patobulintų įmonės veiklą, o ne vien apsunkintų ir taip užimtus darbuotojus? Ką daryti, kad naujovės būtų sėkmingai įdiegtos?
Būtų galima pateikti trumpą instrukciją, kaip įmonėse turėtų būti įgyvendinami pokyčiai, diegiamos naujovės, sumažinamas darbuotojų pasipriešinimas naujoms idėjoms. Dauguma vadovų tai žino. Nepaisant to, ne kiekvienam pavyksta tai įgyvendinti. Pavyzdžiui, kiek kartų pasižadėjote sau sportuoti? Kiek kartų to ėmėtės? Jei vis dar sportuojate – šaunu, tačiau tyrimai rodo, kad tokie pokyčiai realiai įgyvendinami labai retai.
Situacija įmonėse labai panaši. Vadovai suvokia, kad reikalingi asmeniniai ar organizaciniai pokyčiai, tačiau jų neinicijuoja arba iki galo neįgyvendina. Būtent todėl pastaruoju metu Lietuvoje populiarėja konsultavimas ugdančiojo vadovavimo (angl. „coaching“) principu. Šiuo metodu dirbantis verslo konsultantas padeda vadovui išgryninti pokyčių tikslus, priemones, įgyvendintojus. Konsultantas palaiko vadovą, remia jį, kylant sunkumams, ir neleidžia vadovui „pasiduoti“, kol iki galo neįgyvendinami užsibrėžti tikslai. Kada toks konsultantas yra būtinybė ir kaip išnaudoti jo kompetenciją įmonei naudinga linkme?
Kryžkelėje
Įgyvendinant pokyčius, daugelis vadovų renkasi vieną iš dviejų kraštutinumų – visko imasi patys arba visą atsakomybę atiduoda išoriniams verslo konsultantams. Vadovai, kurie pasikliauja tik savo jėgomis, yapč, jei tai tik jų asmeninė iniciatyva, pastebi, jog „virdami tose pačiose sultyse“, jie negali išeiti iš įprastų mastymo ir elgesio rėmų. Būtent todėl naujovės diagiamos remiantis senais įpročiais, tobulinami procesai, kurie iš esmės nereikalingi arba net žalingi organizacijai. Dar blogiau, paprastai kolegos stengiasi likti neutralūs arba apskritai numalšinti iniciatyvą ką nors tobulinti, nes žmonės iš prigimties priešinasi pokyčiams, ypač, jei nesupranta aiškaus tikslo ar nemato asmeninės naudos.
Kiti vadovai, pavargę ir pasimetę pokyčių labirintuose, patiki, kad verslo konsultantas lyg stebukladarys iš esmės sutvarkys įmonę ir ji bus sėkminga. Tikimasi, kad konsultantas išanalizuos esamą situaciją, įmonės problemas, poreikius ir pateiks rekomendacijas. Tačiau ir čia kyla problemų. Jei vadovai beatodairiškai įgyvendina rekomendacijas, neatsižvelgdami į jokias sąlygas, įmonė gali prarasti svarbius darbuotojus, kurie nesugeba prisitaikyti prie sparčiai ir nežinia ar protingai besikeičiančios darbo aplinkos. Kitas kraštutinumas – vadovai apsiriboja tik „kosmetiniais“ pasikeitimais, patobulina keletą procesų ir tuo visas veiklos tobulinimas baigiasi. Žinoma, be didesnių rezultatų ir su dideliais kaltinimais, kad verslo konsultantai niekuo nesugeba padėti jų įmonei.
Visos šios įmonei žalingos situacijos susiklosto todėl, kad optimalių rezultatų organizacijoje galima pasiekti tik tada, kai optimaliai suderinę pajėgas kartu pokyčius įgyvendina vadovas (vadovai) ir išorinis verslo konsultantas. Įmonės vadovas visada geriau už labiausiai kvalifikuotą konsultantą išmanys įmonės veiklos specifiką, tačiau jam gali pritrūkti tam tikrų įžvalgų, teorinių žinių ir, ypač, ryžto bei palaikymo. Būtent tai ir suteiks konsultantas, dirbantis koučingo metodu. Be to, jis sugebės į problemas pažvelgti iš kitos perspektyvos, todėl vadovai ras inovatyvius sprendimus, pasisems naujų idėjų. Šiuo metodu dirbantis konsultantas nediktuos sąlygų, nesiūlys savo subjektyvių sprendimų, tačiau, naudodamasis įvairiais metodais, padarys taip, kad visa tai pasiektų pats vadovas ar vadovų komanda. Taip pokyčiai įgyvendinami daug efektyviau.
Entuziazmo neužtenka
Ar vadovai jau nesugeba vadovauti savo įmonėms? Sugeba. Puikiai! Tačiau vykstant pokyčiams, neužtenka vien žinių ar entuziazmo. Pakankamai nesunku įkvėpti žmogų imtis naujos veiklos trumpam laikui. Tai ta pati mankšta, bėgiojimas rytais, sveika mityba ir daugelis kitų tikslų, kurie taip ir lieka iki galo neįgyvendinti. Esminė priežastis, kodėl taip nutinka tiek asmeniniame gyvenime, tiek ir įmonių valdyme – tai žmogiškosios savybės, kurios priešinasi pokyčiams. Susidūrę su savo vidiniu bei darbuotojų pasipriešinimu, vadovai dažnai nuleidžia rankas pusiaukelėje. Būtent tuomet labai reikalingas žmogus, kuris padėtų įveikti šiuos vidinius barjerus. Konsultantas, dirbantis koučingo metodu, atlieka šią svarbią funkciją, dirbdamas tiesiogiai su vadovu.
Projekto pradžioje vadovas kartu su konsultantu numato pokyčių tikslus, optimalų būdą juos įgyvendinti, užsibrėžia pokyčių įgyvendinimo terminus, įvardija pokyčių įgyvendintojus, numato, kaip apie tai informuoti kitus vadovus ir visus darbuotojus. Vadovas ir konsultantas pasirašo susitarimą, jog konsultantas dirbs kartu su įmonės vadovu ar visa jų komanda tol, kol užsibrėžti tikslai bus iki galo įgyvendinti taip, kaip tai numatė pats vadovas.
Vadovo tikėjimas
Bet kokių pokyčių sėkmė didele dalimi priklauso nuo to, kiek įmonės vadovas tiki inicijuojamų pokyčių nauda. Vadovas turi aiškiai suvokti šių pokyčių tikslus, siekiamus rezultatus ir asmeninę motyvaciją juos įgyvendinti. Realybėje ne visi vadovai aiškiai gali suformuluoti, kodėl jie inicijuoja numatytas permainas. Atsakymo „Norime daugiau uždirbti“ neužtenka. Jis neįtikina žmonių dėti išskirtines pastangas, imtis naujos, nežinomos veiklos, rizikuoti. Dar blogiau, jei vadovas, paklaustas, kas bus, jei nepavyks įgyvendinti permainų, atsako: „Nieko, dirbsime toliau, kaip dirbome iki šiol.“ Tokių pokyčių nesėkmė yra užprogramuota. Vadovui pritrūks motyvacijos ir ryžto, o kolektyvas, jausdamas tokią vadovo nuostatą, tikrai nedės pastangų, kad tai įvyktų. Greičiausiai jie naujovę interpretuos kaip dar vieną vadovo užgaidą, kuri praeis ir viskas atsistos į senąsias vėžes. Kolektyvo mastymas – tai vadovo mastymo tęsinys. Darbuotojas niekada nesistengs labiau už savo vadovą.
Kartais sunkią permainų įgyvendinimo naštą vadovai perkelia ant konsultanto pečių. Tai yra vadovas samdo konsultantą ir iškelia jam užduotį įtikinti darbuotojus, kad įmonei reikalingi pokyčiai arba pranešti darbuotojams, kad jie yra atleidžiami. Tokie vadovų norai ne visada sąmoningi ir visada mažai sėkmingi, nes tokiu būdu tiek įmonės, tiek vadovo situacija blogėja. Pokyčių įgyvendinimas be vadovo atsakomybės ir nuolatinio palaikymo yra neįmanomas. Būtent todėl daugelyje įmonių 100 procentų neveikia įvairios kokybės vadybos sistemos.
Nors konsultantas gali apsiimti įgyvendinti net nemaloniausius pokyčius, tai bus atlikta daug efektyviau, jei kartu ta pačia linkme dirbs ir pats vadovas.
Vadovų komanda ir pokyčiai
Tobulinant įmonę ir joje vykstančius procesus, itin svarbu užtikrinti, kad visi aukščiausiojo rango vadovai, kurie tiesiogiai dalyvaus pokyčių įgyvendinime, laikytųsi bendros nuomonės šiais klausimais:
-
Kokios yra silpniausios įmonės vietos, reikalaujančios tobulinimo;
-
Kokie yra santykiai tarp pačių vadovų ir jų skyrių;
-
Kokios vidinės komunikacijos problemos kyla įmonėje;
-
Kokie yra svarbiausi įmonės prioritetai;
-
Kokių tikslų siekiama įgyvendinamais pokyčiais.
Šiame etape taip pat gali būti naudingas konsultantas (koučingo specialistas). Nesiveldamas į vidinę įmonės politiką, jis bendraus su vadovais ir svarbiausiais darbuotojais, užtikrins, kad tarp jų vyksta efektyvus bendravimas, jog visi vienodai supranta, ką ir kaip reikia keisti. Konsultantas taip pat atliks svarbių įmonės strateginių dokumentų ir procesų analizę. Surinkta informacija susisteminama ir pateikiama vadovų komandai bendro susirinkimo metu, kad esamą situaciją kiekvienas jų supratų vienodai ir teisingai.
Visa pokyčius įgyvendinanti komanda nustato tikrąsias silpnąsias vietas. Vidutinio dydžio įmonėje jų gali būti nuo 10 iki 50. Analizuojami realūs faktai – kas realiai vyksta įmonėje. Ši stadija yra viena nemaloniausių, nes žmonės turi susidurti su tiesa ir ją pripažinti. Kuriamas „tobulos“ situacijos paveikslas. Nustatomas trumpiausias kelias nuo dabarties iki norimos būsenos. Iškeliami konkretūs tiksai. Šiame procese konsultanto vaidmuo – grupės fasilitavimas. Jis užtikrina, kad nė vienas grupės narys dėl savo vidinių ambicijų ar baimių nesuardytų proceso. Vadovų komanda nustato konkrečius veiksmus ir jų įgyvendinimo terminus. Konsultantas ir vadovas užtikrina, kad kiekvienas iš dalyvių prisiima asmeninę atsakomybę už savo padarytus sprendimus. Įmonė pradeda judėti pokyčių link ir tai tampa ne vieno vadovo, o visos vadovų ar net darbuotojų komandos tikslas.
Taigi ar galima tobulinti įmonę be konsultanto pagalbos? Žinoma, galima, kaip ir galima išsigydyti ligą namų sąlygomis. Tik su konsultanto pagalba tai galima padaryti greičiau ir su mažesniais nuostoliais. Vadovai gali patys atrasti tinkamiausius sprendimus. Pagrindinis konsultanto, taikančio efektyviausią pokyčių metu koučingo metodą, vaidmuo – padėti jiems įveikti savo ir kitų vidinį psichologinį pasipriešinimą, suteikti tinkamus vadybos įrankius ir užtikrinti, kad pradėtą procesą jie užbaigtų iki galo. Įmonės tobulėjimas ir pokyčiai – tai ilgas ir skausmingas procesas, sukeliantis daug streso ir konfliktų. Tačiau kartu su profesionaliu konsultantu ir ryžtingu vadovo nusistatymu bei kantrybe galima įveikti net sunkiausias permainas.
