„Mūsų privalumas – maža kaina ir gera kokybė“. Tokios frazės jau nyksta iš Lietuvos verslo reklaminių žinučių.
Verslo aplinka Nepriklausomoje Lietuvoje, anksčiau leidusi lengvai pradėti ir plėtoti veiklą, pasikeitė. Paprasta formulė KAINA = KAŠTAI + PELNAS, kurią taikė, o kai kuriais atvejais ir tebetaiko verslininkai, nebeveikia. Prie išaugusių kaštų (energetika, darbo užmokestis, žaliavos) pridėjus norimą pelno normą, pagal šią formulę apskaičiuota kaina klientui nebeatrodo patraukli. Kokie sprendimai? Jie vis dar standartiniai – amortizuoti kylančius kaštus didinant apimtis: didinant darbo vietų skaičių (sunku surasti darbuotojų), ilgiau dirbant (kalbame apie 60 valandų per savaitę), investuojant į įrenginius, plotus, atsargas ir panašiai. Daugelis mūsų taip įsisuka į šią rutiną, kad nebesusimąsto, ar gali būti kitaip. O paaiškėjo, kad gali…
Šiandien yra geriausias laikas keistis, nes veikdami taip, kaip veikėme iki šiol, mes nebepajėgsime taip greitai augti dėl vis labiau ribotų išteklių. O kiekvienas konkurentas, gebantis efektyviau pagaminti produktą ar suteikti paslaugą, dar labiau mažins mūsų konkurencingumą. Laikas veikti kitaip, nes dar Sokratas yra pasakęs: „Kai darote tai, ką visada darydavote – rezultatą gaunate tokį, kokį gaudavote visada “. Naujos veiklos pradžia – naujas mąstymas.
Mąstymo revoliucija
Įsivaizduokite įmonę, kuri neturi pakankamai apyvartinių lėšų, privalo gaminti tik aukščiausios kokybės produkciją išrankiems ir įnoringiems vartotojams. Ji konkuruoja su „grandais“ jų rinkoje. Tai Japonijos automobilių gamintojo „Toyota“ plėtros po Antrojo pasaulinio karo istorija. Nors darbuotojų produktyvumas Japonijos automobilių pramonėje buvo dešimt kartų mažesnis nei JAV, „Toyota“ vadovai iškėlė sau iššūkį – pasivyti ir aplenkti konkurentus iš JAV. Šiandien ši kompanija yra viena stambiausių automobilių gamintojų pasaulyje, turinti tikslą tapti didžiausiu automobilių gamintoju pasaulyje iki 2010 metų.
Sakykime „Toyota“ produkcija yra laikoma kokybės ir patikimumo etalonu. Kur jų sėkmės paslaptis? Ar jie naudojo pigesnius išteklius? Ne, jų naudojami ištekliai tokie patys ar net brangesni.
Ar jie išrado naujas technologijas? Tik iš dalies. Tai buvo jų mąstymas. „Toyota“ pakeitė anksčiau minėtą formulę į PELNAS = KAINA – KAŠTAI.
Žinodami, jog kainą diktuoja rinka, įmonės vadovai ėmė stebėti, ar patiriami kaštai leidžia gauti norimą pelną. Jie teigė, kad „realūs kaštai yra vyšnios kauliuko dydžio, tačiau dauguma įmonių vadovų leidžia šiam kauliukui išaugti į didžiulį medį“. Todėl visos pastangos buvo nukreiptos į nuostolių naikinimą – laukimo, defektų, perteklinio apdorojimo, perprodukcijos, atsargų mažinimą. Japonijos gamintojai siekia panaikinti viską, kas nekuria pridėtinės vertės. Kas įdomiausia, tai nėra susiję su tiesioginių kaštų mažinimu taupant ar naudojant pigesnius išteklius.
Ši idėja ypač sparčiai pradėjo sklisti 1990 metais JAV ir šiandien yra vadinama „Lean“ Thinking“ (lieknu mąstymu). Principas yra paprastas: daryti TIK tai, kas kuria vertę produktui, žiūrint kliento akimis. Kitaip sakant, mūsų klientas nenori mokėti už laiką, kurį mes praleidžiame laukdami reikiamų medžiagų, transportuodami detales iš vienos gamyklos vietos į kitą ir pan. Džiugu, kad ir Lietuvoje atsiranda pionierių, kuriems aktuali vertės kūrimo idėja.
Ar visos mūsų pastangos leidžia sukurti vertę?
Kalbant apie vertę, šiandien ypač akcentuojama, kad Lietuvoje yra būtina skatinti verslų, susijusių su aukštos pridėtinės vertės produkto gamyba, plėtrą. Lenkiu galvą prieš tuos, kurie imasi šios veiklos, ir linkiu sėkmės. Tačiau yra ir kita medalio pusė – kokią dalį sudarys šio verslo sukurta vertė Lietuvos BVP? 5, 10, 15 procentų. O kas sudaro likusią dalį? Veiklos nuo aplinkos tvarkymo iki kirpyklos ar sveikatos apsaugos. Kiek vertės sukuriama šiose sferose? Reikia pripažinti, kad mes atsiliekame nuo labiau išsivysčiusių valstybių ne procentine išraiška, o kartais. Pavyzdžiui, Lietuvos baldų pramonėje vienam darbuotojui tenka apie 8000 litų pagamintos produkcijos, kai Italijoje šis skaičius 2000 metais siekė 41000 litų. Ar mūsų kolegos ir konkurentai Vakaruose naudoja kitokias technologijas ar įrenginius? Gal jie parduoda produkciją kelis kartus brangiau? Į šiuos klausimus privalome sau atsakyti. „Toyota“ savo veiklos pradžioje turėjo 10 kartų mažesnį nei konkurentų darbo produktyvumą. Šiandien Amerikoje į „Toyota“ lygiuojasi visi. Koks geriausios pasaulyje jūsų veiklą vykdančios įmonės produktyvumas? Ką turėtumėte padaryti, norėdami jį pasiekti?
Kodėl geros idėjos numiršta?
Amerikos pramonininkų susitikime su Japonijos verslo atstovais pastariesiems buvo pateiktas klausimas: „Kodėl jūs atskleidžiate savo sėkmės veiksnius?“ Pirmasis atsakymas buvo paprastas: „Jūs užtruksite dešimt metų, diegdami šiuos dalykus, o mes per tą laiką būsime jau kitoje vietoje“. Antrasis atsakymas šokiravo: “Be to, mes žinome, kad jūs to nedarysite“.
Iš tiesų, siekiant, kad naujai diegiamos verslo valdymo, motyvacijos ar panašios sistemos organizacijoje būtų sėkmingai įdiegtos, yra reikalingas aukščiausiojo lygio vadovų palaikymas ir visuotinis pasišventimas (angl. commitment), kai Amerikoje dauguma aukščiausiojo lygio vadovų manė, kad jų palaikymą rodo faktas, kad jie sutiko diegti sistemą ir skyrė pinigų darbuotojų mokymams. Po to jie tiesiog grįžo prie kitų svarbių klausimų, sistemos diegimą palikdami kitiems. Kaip yra Lietuvoje? Kiek yra kompanijų, kurios deklaruoja įsidiegusios kokybės vadybos, motyvacijos ar kitas sistemas? Jei ją turite, kada ją prisimenate? Jei atsakėte – nuolat, sveikinu! Amerikoje būtumėte viena iš 10 procentų įmonių, kuriose iš tikrųjų veikia įdiegtos sistemos. Jei atsakėte – prieš auditą, tuomet klauskite savęs kodėl?
Požiūris į tai, kaip mes dirbame ir ar tai yra geriausias būdas veikti, yra vienas pirmųjų žingsnių, siekiant tobulumo. Kitas žingsnis – vertės suvokimas. Įvertinkime, kiek įdedame pastangų į savo verslą ir ar jos visos kuria pridėtinę vertę.
