Strateginis valdymas padeda organizacijai atsakyti į tris klausimus: kur esame dabar, kur norime būti ir kaip ten pateksime. Daugelis įmonių turi strategijos dokumentą, tačiau ne visos jį paverčia kasdieniais sprendimais. Šiame straipsnyje paaiškiname, kas yra strateginis valdymas, kodėl jis svarbus, kokie jo etapai ir analizės metodai bei kokių klaidų verta vengti.
Kas yra strateginis valdymas?
Strateginis valdymas – tai nuolatinis procesas, kurio metu organizacija analizuoja savo aplinką, nusistato ilgalaikius tikslus, pasirenka strategiją jiems pasiekti, ją įgyvendina ir stebi rezultatus. Tai ne vienkartinis projektas, o valdymo ciklas, kuris kartojasi keičiantis rinkai, klientams ir pačiai organizacijai. Pavyzdžiui, jei įmonė nusprendžia per trejus metus tapti rinkos lydere savo regione, strateginis valdymas apima ne tik patį tikslą, bet ir rinkos analizę, investicijų planą, atsakomybių paskirstymą bei reguliarų pažangos vertinimą.
Strateginis valdymas dažnai painiojamas su strateginiu planavimu. Planavimas yra tik viena proceso dalis: jo metu parengiamas planas, kas, kada ir kokiais ištekliais bus daroma. Strateginis valdymas apima ir tai, kas vyksta po plano patvirtinimo: išteklių paskirstymą, darbuotojų įtraukimą, rezultatų matavimą ir sprendimus koreguoti kryptį.
Trumpai tariant, planas atsako į klausimą „ką darysime“, o strateginis valdymas užtikrina, kad tai iš tiesų bus padaryta ir duos norimą rezultatą.
Kodėl strateginis valdymas svarbus?
Be aiškios strategijos organizacija dažniausiai reaguoja į aplinkybes, užuot jas kūrusi. Kasdienių užduočių netrūksta, tačiau neaišku, kurios iš jų iš tiesų veda tikslo link. Strateginis valdymas šią problemą sprendžia keliais būdais:
- Aiški kryptis ir prioritetai. Vadovai ir darbuotojai žino, į ką sutelkti dėmesį ir kokių darbų galima atsisakyti.
- Efektyvesnis išteklių paskirstymas. Biudžetas, laikas ir žmonės skiriami tam, kas labiausiai prisideda prie ilgalaikių tikslų.
- Greitesnis prisitaikymas prie pokyčių. Reguliariai stebėdama aplinką, organizacija anksčiau pastebi naujas galimybes ir grėsmes.
- Rizikų valdymas. Iš anksto įvertinus galimus scenarijus, netikėtumai mažiau sutrikdo veiklą.
- Darbuotojų įsitraukimas. Kai žmonės supranta, kur juda organizacija, jiems lengviau matyti savo darbo prasmę ir priimti sprendimus savarankiškai.
Svarbiausia, kad strateginis valdymas sujungia ilgalaikius tikslus su kasdieniu darbu. Be šios jungties net gerai parengta strategija neturi įtakos realiems sprendimams.
Pagrindiniai strateginio valdymo etapai
Strateginis valdymas paprastai susideda iš keturių etapų: strateginės analizės, strategijos formavimo, strategijos įgyvendinimo ir nuolatinės stebėsenos su korekcijomis. Etapai sudaro ciklą, todėl paskutinio etapo išvados tampa kitos analizės pagrindu.
1. Strateginė analizė
Viskas prasideda nuo objektyvaus situacijos įvertinimo. Organizacija analizuoja išorinę aplinką (rinką, konkurentus, ekonomines, teisines ir technologines tendencijas) ir vidinius išteklius: kompetencijas, finansus, procesus ir kultūrą. Šio etapo tikslas – suprasti, kokie veiksniai lems sėkmę artimiausius kelerius metus ir kur organizacija yra stipri arba pažeidžiama. Tam dažniausiai naudojami toliau aprašyti strateginės analizės metodai.
2. Strategijos formavimas: vizija, misija, tikslai
Remiantis analize, apibrėžiama vizija (kuo organizacija nori tapti), misija (kodėl ji egzistuoja ir kam kuria vertę) ir vertybės. Aiškiai suformuluota organizacijos vizija, misija ir vertybės tampa atskaitos tašku visiems vėlesniems sprendimams. Tada išsikeliami keli strateginiai tikslai ir pasirenkama, kaip jų bus siekiama: kokiose rinkose veikti, kokius produktus vystyti ir kuo išsiskirti iš konkurentų.
3. Strategijos įgyvendinimas
Šiame etape strategija paverčiama konkrečiais projektais, biudžetais ir atsakomybėmis. Tikslai išskaidomi padaliniams ir komandoms, kad kiekvienas žinotų, kaip jo darbas prisideda prie bendro rezultato. Kiekvienam strateginiam tikslui verta paskirti atsakingą vadovą ir iš anksto numatyti, kokių išteklių jam prireiks. Būtent čia dažniausiai atsiranda didžiausias atotrūkis tarp plano ir realybės, todėl strategijos įgyvendinimo užtikrinimas reikalauja ne mažiau dėmesio nei pats strategijos kūrimas.
4. Stebėsena, vertinimas ir korekcija
Pažanga matuojama pagal iš anksto sutartus veiklos rodiklius (KPI), pavyzdžiui, pajamų augimą, klientų išlaikymą ar naujų produktų dalį pardavimuose. Rezultatus verta peržiūrėti reguliariai, pavyzdžiui, kas ketvirtį, o ne tik metų pabaigoje. Jei aplinka pasikeitė ar rodikliai krypsta ne ta linkme, strategija koreguojama, o ne laikomasi jos aklai.
Strateginės analizės metodai
Kokybiška analizė apsaugo nuo sprendimų, priimtų remiantis nuojauta ar vieno žmogaus nuomone. Analizės metodų yra daug, tačiau praktikoje dažniausiai naudojami šie:
| Metodas | Ką analizuoja | Kada naudoti |
|---|---|---|
| SSGG (SWOT) | Vidines stiprybes ir silpnybes, išorines galimybes ir grėsmes | Kai reikia bendro situacijos vaizdo prieš strateginę sesiją |
| PESTEL | Politinius, ekonominius, socialinius, technologinius, aplinkosauginius ir teisinius veiksnius | Kai vertinamos ilgalaikės išorės tendencijos ar planuojama įeiti į naują rinką |
| Porterio penkių jėgų modelis | Konkurencijos intensyvumą, tiekėjų ir pirkėjų derybinę galią, naujų rinkos dalyvių ir pakaitalų grėsmę | Kai vertinamas rinkos ar šakos patrauklumas |
| Vertės grandinės analizė | Veiklas, kuriomis organizacija kuria vertę klientui | Kai ieškoma, kur sumažinti kaštus ar sukurti išskirtinumą |
| Konkurentų analizė | Pagrindinių konkurentų strategijas, pasiūlymą ir kainodarą | Kai reikia apsispręsti, kuo išsiskirti rinkoje |
Penkių jėgų modelį 1979 m. žurnale „Harvard Business Review“ pristatė Harvardo verslo mokyklos profesorius Michaelas Porteris, o vertės grandinės sąvoką jis aprašė 1985 m. knygoje „Competitive Advantage“.
Nė vienas metodas atskirai neduoda viso vaizdo, todėl juos verta derinti: pavyzdžiui, PESTEL ir penkių jėgų analizės išvadas perkelti į SSGG lentelę. Analizę naudingiausia atlikti kartu su skirtingų padalinių atstovais, nes jie mato skirtingas organizacijos puses. Struktūruoti sudėtingas situacijas padeda ir sisteminis mąstymas, leidžiantis matyti ryšius tarp veiksnių, o ne pavienius faktus.
Strateginis organizacijų ir kompetencijų valdymas
Kad strategija veiktų, ji turi pasiekti visus organizacijos lygmenis ir virsti žmonių gebėjimais.
Strateginis organizacijų valdymas
Didelėse organizacijose strategija paprastai formuojama trimis lygmenimis. Organizacijos (korporatyviniame) lygmenyje sprendžiama, kokiose veiklos srityse dalyvauti ir kaip paskirstyti išteklius tarp jų. Verslo lygmenyje – kaip konkuruoti konkrečioje rinkoje. Funkciniame lygmenyje (rinkodaros, gamybos, personalo ir kt.) – kaip kiekvienas padalinys prisidės prie bendrų tikslų. Viešajame sektoriuje strateginis organizacijų valdymas papildomai reglamentuojamas teisės aktais: Lietuvoje jo sistemą nustato Strateginio valdymo įstatymas, o tikslai siejami ne tik su veiklos rezultatais, bet ir su viešąja nauda.
Strateginis kompetencijų valdymas
Net geriausia strategija neįgyvendinama be žmonių, turinčių reikiamų gebėjimų. Strateginis kompetencijų valdymas atsako į klausimą, kokių žinių ir įgūdžių organizacijai reikės po trejų ar penkerių metų. Procesas paprastai apima tris žingsnius: apibrėžiamos strategijai reikalingos kompetencijos, atliekama kompetencijų spragų analizė ir parengiamas ugdymo planas (mokymai, mentorystė, atranka). Ypač svarbu įvertinti vadovus, nes būtent jie perduoda strategiją komandoms. Tam padeda vadovų kompetencijų vertinimas 360 laipsnių metodu.
Dažniausios strateginio valdymo klaidos
Net gerai apgalvota strategija gali neduoti rezultatų dėl kelių dažnai pasitaikančių klaidų:
- Strategija lieka „stalčiuje“. Dokumentas patvirtinamas, bet kasdieniai sprendimai su juo nesiejami.
- Per daug prioritetų vienu metu. Kai prioritetu laikoma viskas, ištekliai išsibarsto ir nė vienas tikslas nepasiekiamas iki galo.
- Nėra matuojamų rodiklių. Be KPI neįmanoma objektyviai pasakyti, ar organizacija juda tinkama linkme.
- Darbuotojai nežino strategijos. Jei strategiją žino tik vadovybė, komandos negali pagal ją priimti sprendimų.
- Strategija neperžiūrima. Rinka keičiasi, o prieš kelerius metus parašytas planas lieka nepakitęs.
Daugumos šių klaidų galima išvengti paprastais įpročiais: pristatyti strategiją visai organizacijai, kas ketvirtį aptarti rezultatus ir kiekvienam tikslui turėti aiškiai įvardytą atsakingą asmenį.
Norite strategiją paversti kasdieniais veiksmais?
Dauguma strategijų stringa ne kūrimo, o įgyvendinimo etape: trūksta bendro vadovų komandos supratimo, aiškių atsakomybių ir įpročio reguliariai grįžti prie tikslų. Grand Partners veda strateginio valdymo mokymus vadovų komandoms. Juose praktiškai dirbama su strategijos formavimu, vizija, misija ir sprendimais, kad strategija taptų kasdienio darbo dalimi, o ne metiniu dokumentu.
Apibendrinimas
Strateginis valdymas yra nuolatinis ciklas, o ne vienkartinis dokumentas. Jo pagrindą sudaro kokybiška analizė, aiškūs tikslai ir reguliari peržiūra, leidžianti laiku koreguoti kryptį. Kai strategija paverčiama konkrečiais rodikliais ir atsakomybėmis, ji tampa kasdienio darbo dalimi, o ne dokumentu, prie kurio grįžtama kartą per metus.
D.U.K.
Kuo skiriasi strateginis valdymas ir strateginis planavimas?
Strateginis planavimas yra viena strateginio valdymo dalis, kurios metu parengiamas planas. Strateginis valdymas apima visą ciklą: analizę, plano įgyvendinimą, rezultatų stebėseną ir korekcijas.
Kas organizacijoje atsakingas už strateginį valdymą?
Už strategijos kryptį atsako aukščiausio lygio vadovai ir valdyba, tačiau ją įgyvendina visų padalinių vadovai ir komandos. Todėl svarbu, kad strategiją suprastų ne tik vadovybė.
Kaip dažnai reikia peržiūrėti strategiją?
Ilgalaikė kryptis paprastai nustatoma 3-5 metams, o pažanga ir rodikliai peržiūrimi kas ketvirtį. Iš esmės pasikeitus rinkai, strategiją verta peržiūrėti nelaukiant planinio termino.
Ar strateginis valdymas aktualus mažoms įmonėms?
Taip. Mažai įmonei nereikia sudėtingų dokumentų, tačiau aiškūs tikslai, paprasta analizė ir reguliari peržiūra padeda neišsibarstyti ir tikslingai naudoti ribotus išteklius.
